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Kostenorientierte Verrechnungspreise

In der Praxis stellen kostenorientierte Verrechnungspreise die am häufigsten anzutreffenden Wertansätze für innerbetriebliche Leistungen dar.  Sie werden vor allem dann angewandt, wenn die Voraussetzungen für marktpreisbezogene Verrechnungspreise nicht gegeben sind. Da in der Praxis ein vollkommener Markt beinahe niemals existiert, wird gerne auf die kostenbasierende Preisermittlung zurückgegriffen.

Der große Vorteil von kostenorientierten Verrechnungspreisen besteht in ihrer Einfachheit. Komplexe Annahmen bzw. Rahmenbedingungen, wie dies bei Marktpreisen der Fall wäre, müssen nicht gegeben sein. Die notwendigen Daten für kostenorientierte Verrechnungspreise können direkt aus dem Rechnungswesen abgeleitet werden.

Kostenbasierende Preise werden nach ihrer Art in Grenz- und Vollkosten sowie zeitlich in Soll-, Ist- oder Plankosten unterteilt.

Rein kostenorientierte Verrechnungspreise können bei der Steuerung von Profit- oder Investment-Centern problematisch sein. Mittels kostenbasierender Preise würde der liefernden Division maximal ein Null-Ergebnis zugewiesen werden. In der Praxis sind dadurch sogenannte Cost-Plus-Preise vorzufinden. In ihnen ist neben den Kosten des Zwischenprodukts zusätzlich noch der Gewinnanteil der liefernden Division enthalten.

 

Ist- oder Standardkosten

Bei der Verwendung von Istkosten wird das gesamte Risiko von Kostenschwankungen auf den abnehmenden Bereich übertragen. Anhand von ihnen werden alle angefallen Kosten des leistenden Bereichs gedeckt. Istkosten hängen zudem maßgeblich vom Bedarf anderer Bereiche ab und eine exakte Ermittlung ist erst im Nachhinein möglich.

Im Gegensatz zu den Istkosten werden über die Standardkosten lediglich die Plankosten abgedeckt. Der leistende Bereich trägt hierbei das Kostenrisiko.

Die Differenz zwischen den Standard- und Istkosten wird als Kostenabweichung bezeichnet. Da der leistende Bereich das gesamte Risiko trägt, wird die Kostenabweichung auch bei diesem ergebniswirksam. Aufgrund dieser Tatsache dienen Standardkosten als gezieltes Anreiz-/Motivationsinstrument. Im Gegensatz zu den Istkosten, wobei ohnehin sämtliche Kosten abgedeckt werden, sind Manager bei der Anwendung von Standardkosten direkt für die entstanden Kosten verantwortlich.

 

Grenz- oder Vollkosten

Als Grenzkosten werden jene Kosten bezeichnet, die durch die Produktion einer weiteren Einheit eines bestimmten Produktes in der liefernden Division zusätzlich anfallen. Unter der Voraussetzung, dass ein externer Markt für das Zwischenprodukt fehlt und gleichzeitig keine Kapazitätsbeschränkungen im Unternehmen vorhanden sind, kann ein grenzkostenbasierender Verrechnungspreis das ideale kurzfristige Koordinationsinstrument für ein Unternehmen darstellen.

Im Gegensatz zu den Grenzkosten, wo nur die zusätzlich anfallenden Kosten je zusätzlich produzierter Einheit betrachtet werden, versucht man mithilfe von Vollkosten die gesamten Kosten abzudecken. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass sämtliche Kosten langfristig gedeckt werden müssen. Da somit die Fixkosten in die Kostenbetrachtung mit aufgenommen werden, eignen sich vollkostenbasierende Verrechnungspreise als langfristiges Koordinationsinstrument. Für kurzfristige Entscheidungen (z. B. Annahme eines Zusatzauftrages bei freien Kapazitäten) sind vollkostenbasierende Preise meist nicht geeignet.

Die Eignung vollkostenbasierender Verrechnungspreise als langfristiges Steuerinstrument ist jedoch sehr umstritten. Das Hauptproblem bei der Ermittlung von Vollkosten liegt darin, dass eine verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten auf einzelne Produkte meist nicht möglich ist. Abnehmende Bereiche können somit mit Kosten, für die sie gar nicht verantwortlich sind, belastet werden. Gleichzeitig wird effizientes Verhalten nicht belohnt und ineffizientes Verhalten geduldet.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass grenzkosten- sowie auch vollkostenbasierende Verrechnungspreise Vor- und Nachteile haben. Unternehmen sollten je nach Bedarf und Situation auf den jeweilig besser geeigneten Ansatz zurückgreifen.




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